■文／華邦電子人力資源部經理 戴妍絜
「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼，調查美國六十餘家經營成功的企業後，發現並證實有優秀的員工，才能有成功的企業。Collins（2001）在從「A到A+」一書中提出，企業要從優秀到卓越，並持續產出卓越的成果，其中的關鍵法則是找對的人上車，他認為找什麼人，比做什麼事更重要；他強調卓越的企業領導人，並非先決定巴士該往那裡開，然後要員工把巴士開過去，他們反而是先找對的人上車，把他們擺對位子，接下來才決定巴士該往哪個方向開（齊若蘭譯，2002）。但是，如何才能選到對的人，一直是令企業主管頭痛的問題。根據佛洛依德所提出之冰山原理，人的行為顯性可見的部分僅佔八分之一，而八分之七乃潛於冰山之下不易觀測，因此在人力資源的運用，本質上就具有極高的困難度（吳秉恩，1999），企業主管透過60分鐘到90分鐘的面試就要辨識一個人是否適合一項工作，更是難上加難。
Spencer & Spencer（1993）認為職能是一個人的潛在個人特質，這些特質與工作表現具高度因果關係，能測試一個人在複雜的工作情境及擔任重任時的行為表現。其參照佛洛伊德的冰山原理提出了冰山模型（如圖一），將職能分為以下五種：
灱動機（motives）：一個人對某種事物的持續渴望，進而付諸行動的念頭。
牞特質（trains）：身體的特性以及擁有對情境或訊息的持續性反應。
犴自我概念（self-concept）：一個人的態度、價值及自我印象。
犵知識（knowledge）：一個人在特定領域的專業知識。
玎技巧（skill）：一個人執行有形或無形任務的能力。
Spencer & Spencer（1993）指出傳統的性向測驗、專業知識的考試、在學成績以及學經歷，無法確實預測個人在生活與工作上的成功與表現。僅依賴一般性向測驗（General Aptitude Test Battery）或是一般背景知識測驗（General Background Knowledge Test）無法判別一個人在日後工作表現的優劣。面試主管若想在一個面試中了解應徵者的職能，最好的辦法就是在面試的過程中，了解應徵者重複出現的思考、感覺或行為模式。面試主管必須提出幾個開放式的問題（面談題庫參考範例請參閱表一），然後停下來安靜的聆聽，讓應徵者將自己呈現在你的面前，讓應徵者可以用言語表達，他在面對工作時會採取什麼行為；一個人對開放性問題的直接反應是很有力的預測，要求應徵者談談他們如何處理重要的工作或生活的各種狀況（讓應徵者描述有關自己任何成功或失敗的故事）。對於應徵者的回答，要「相信他」，不論您對他的第一印象有多好，不論您有多麼希望聽到別的答案，請相信他。您只需要對應徵者直覺反應的答案，給予肯定。過去的行為只有重複發生的情況下，才可能做為預測未來的根據。如果某項行為過去的確經常發生，那麼應徵者應該能夠很快就提出實際的例子。在實務上，面試主管常會遇到部分應徵者口語表達能力較佳的狀況，這類的應徵者很擅長用書本上的答案來回答問題，但卻不一定能舉出實例，說明自己到底在什麼時間做過這件事，這樣的答案並不能證明應徵者具備某項職能，僅能證明應徵者具備某種知識。
Spencer & Spencer（1993）指出，傳統的面談方法，對於辨識工作才能上，並沒有很大的效用。許多研究也同樣指出，非結構性及非行為式的面談方式，對於預測適才適所的行為及特質，沒有顯著效果。行為事例面談（Behavioral Event Interview；BEI）是預測工作績效表現較佳的工具（效標關聯效度係數為0.48~0.61，僅次於評鑑中心）。
行為事例面談給予所有的應徵者公平的甄選機會，一個公平的甄選制度應包含一致的甄選標準、甄選標準的制定應與職位應具備的職能相關、最後的選拔決定應以和工作相關的理由來淘汰應徵者，而非其他的差異點。依據Spencer & Spencer（1993）指出行為事例面談的中心目標是讓應徵者詳細描述四到六個有關重要事件的完整故事，其應包含具體的細節，細節應包含當時的情境、應徵者當時做過什麼或說了什麼、應徵者當時心裡的感受如何、結果是什麼。
行為事例面談程序包含七大步驟，茲分別說明如下：
一、前置準備：面試主管必須透過事前的準備了解應徵者的背景，並事先依據應徵者的特性準備行為事例的面談問題。
二、開始面談（破冰）：在面談一開始時，面試主管必須營造正面及友善的氣氛，讓應徵者感到放鬆自然，並說明面談的程序。
三、審閱背景資料：若面試主管對應徵者的背景資料有不清楚的地方，可在面談一開始，即進行澄清及了解。
四、詢問行為事例問題：面試主管必須透過行為事例的問題，請應徵者提供過往實際的行為資料。
五、持續提問：實務上應徵者不見得能夠依照面試主管的期望提供實際的行為事例，
Spencer & Spencer（1993）指出，面試主管要透過五個問題，來獲知完整的故事，建議面試主管可透過下列五個問題的持續提問以獲得完整的故事。
（一）那是一個怎麼樣的情境？什麼因素導致這樣的情況？
（二）在這個情境中有誰參與？
（三）在那樣的情況下，應徵者當時心中的想法、感覺和想要採取的行為是什麼？在這樣的情境下，應徵者特別感興趣的是什麼？瞭解應徵者對於涉入者和當時情境的認知和感覺。
※應徵者如何看待其他人或情境？
※應徵者的感受是什麼？
※應徵者內心想要做的是什麼？什麼想法激勵他們這樣做？
（四）應徵者確實做過或說過什麼？
（五）最後的結果是什麼？過程又發生了什麼事？
六、結束面談：在結束面談前，面試主管必須確認各項職能皆已收集到應徵者過往的行為事例，並向應徵者致謝。
七、資料評估：正確的將應徵者提供的行為事例歸納在正確的職能下，並依照行為事例的有效性、重要性做出適的評分及選拔決定。
「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼，調查美國六十餘家經營成功的企業後，發現並證實有優秀的員工，才能有成功的企業。Collins（2001）在從「A到A+」一書中提出，企業要從優秀到卓越，並持續產出卓越的成果，其中的關鍵法則是找對的人上車，他認為找什麼人，比做什麼事更重要；他強調卓越的企業領導人，並非先決定巴士該往那裡開，然後要員工把巴士開過去，他們反而是先找對的人上車，把他們擺對位子，接下來才決定巴士該往哪個方向開（齊若蘭譯，2002）。但是，如何才能選到對的人，一直是令企業主管頭痛的問題。根據佛洛依德所提出之冰山原理，人的行為顯性可見的部分僅佔八分之一，而八分之七乃潛於冰山之下不易觀測，因此在人力資源的運用，本質上就具有極高的困難度（吳秉恩，1999），企業主管透過60分鐘到90分鐘的面試就要辨識一個人是否適合一項工作，更是難上加難。
Spencer & Spencer（1993）認為職能是一個人的潛在個人特質，這些特質與工作表現具高度因果關係，能測試一個人在複雜的工作情境及擔任重任時的行為表現。其參照佛洛伊德的冰山原理提出了冰山模型（如圖一），將職能分為以下五種：
灱動機（motives）：一個人對某種事物的持續渴望，進而付諸行動的念頭。
牞特質（trains）：身體的特性以及擁有對情境或訊息的持續性反應。
犴自我概念（self-concept）：一個人的態度、價值及自我印象。
犵知識（knowledge）：一個人在特定領域的專業知識。
玎技巧（skill）：一個人執行有形或無形任務的能力。
Spencer & Spencer（1993）指出傳統的性向測驗、專業知識的考試、在學成績以及學經歷，無法確實預測個人在生活與工作上的成功與表現。僅依賴一般性向測驗（General Aptitude Test Battery）或是一般背景知識測驗（General Background Knowledge Test）無法判別一個人在日後工作表現的優劣。面試主管若想在一個面試中了解應徵者的職能，最好的辦法就是在面試的過程中，了解應徵者重複出現的思考、感覺或行為模式。面試主管必須提出幾個開放式的問題（面談題庫參考範例請參閱表一），然後停下來安靜的聆聽，讓應徵者將自己呈現在你的面前，讓應徵者可以用言語表達，他在面對工作時會採取什麼行為；一個人對開放性問題的直接反應是很有力的預測，要求應徵者談談他們如何處理重要的工作或生活的各種狀況（讓應徵者描述有關自己任何成功或失敗的故事）。對於應徵者的回答，要「相信他」，不論您對他的第一印象有多好，不論您有多麼希望聽到別的答案，請相信他。您只需要對應徵者直覺反應的答案，給予肯定。過去的行為只有重複發生的情況下，才可能做為預測未來的根據。如果某項行為過去的確經常發生，那麼應徵者應該能夠很快就提出實際的例子。在實務上，面試主管常會遇到部分應徵者口語表達能力較佳的狀況，這類的應徵者很擅長用書本上的答案來回答問題，但卻不一定能舉出實例，說明自己到底在什麼時間做過這件事，這樣的答案並不能證明應徵者具備某項職能，僅能證明應徵者具備某種知識。Spencer & Spencer（1993）指出，傳統的面談方法，對於辨識工作才能上，並沒有很大的效用。許多研究也同樣指出，非結構性及非行為式的面談方式，對於預測適才適所的行為及特質，沒有顯著效果。行為事例面談（Behavioral Event Interview；BEI）是預測工作績效表現較佳的工具（效標關聯效度係數為0.48~0.61，僅次於評鑑中心）。
行為事例面談給予所有的應徵者公平的甄選機會，一個公平的甄選制度應包含一致的甄選標準、甄選標準的制定應與職位應具備的職能相關、最後的選拔決定應以和工作相關的理由來淘汰應徵者，而非其他的差異點。依據Spencer & Spencer（1993）指出行為事例面談的中心目標是讓應徵者詳細描述四到六個有關重要事件的完整故事，其應包含具體的細節，細節應包含當時的情境、應徵者當時做過什麼或說了什麼、應徵者當時心裡的感受如何、結果是什麼。
行為事例面談程序包含七大步驟，茲分別說明如下：
一、前置準備：面試主管必須透過事前的準備了解應徵者的背景，並事先依據應徵者的特性準備行為事例的面談問題。
二、開始面談（破冰）：在面談一開始時，面試主管必須營造正面及友善的氣氛，讓應徵者感到放鬆自然，並說明面談的程序。
三、審閱背景資料：若面試主管對應徵者的背景資料有不清楚的地方，可在面談一開始，即進行澄清及了解。
四、詢問行為事例問題：面試主管必須透過行為事例的問題，請應徵者提供過往實際的行為資料。
五、持續提問：實務上應徵者不見得能夠依照面試主管的期望提供實際的行為事例，
Spencer & Spencer（1993）指出，面試主管要透過五個問題，來獲知完整的故事，建議面試主管可透過下列五個問題的持續提問以獲得完整的故事。
（一）那是一個怎麼樣的情境？什麼因素導致這樣的情況？（二）在這個情境中有誰參與？
（三）在那樣的情況下，應徵者當時心中的想法、感覺和想要採取的行為是什麼？在這樣的情境下，應徵者特別感興趣的是什麼？瞭解應徵者對於涉入者和當時情境的認知和感覺。
※應徵者如何看待其他人或情境？
※應徵者的感受是什麼？
※應徵者內心想要做的是什麼？什麼想法激勵他們這樣做？
（四）應徵者確實做過或說過什麼？
（五）最後的結果是什麼？過程又發生了什麼事？
六、結束面談：在結束面談前，面試主管必須確認各項職能皆已收集到應徵者過往的行為事例，並向應徵者致謝。
七、資料評估：正確的將應徵者提供的行為事例歸納在正確的職能下，並依照行為事例的有效性、重要性做出適的評分及選拔決定。
